摘要：作为当今世界******的国有控股公司之一，淡马锡控股公司凭借多年的成功运作与赢利神话，形成一套“淡马锡模式”。虽然在企业治理结构、运营环境与政府体制等诸多方面与我国存在差异，但是淡马锡模式的一些核心理念和主要做法，对我国国有企业改革发展仍然具有十分重要的借鉴意义。

关键词：淡马锡模式；国有企业改革；借鉴

1.背景

淡马锡控股公司由新加坡国家财政部监管，掌握着新加坡政府对国有企业的投资，并且其掌管着众多政府的关联企业。淡马锡控股公司不仅是新加坡政府****的全资国有控股公司，同时也是当今世界******的国有控股公司，它多年来的成功运作经验形成了一整套国企管理模式，即“淡马锡模式”，为世界其他国家解决国有企业效率低、难管理提供了许多宝贵的经验。它山之石，可以攻玉。在学习借鉴淡马锡的经验过程中，要将其社会背景等综合因素加以充分考虑，在运用公司治理原则时结合我国实际，探索适合我国国情的良好的公司治理途径。

2.淡马锡国有资产管理模式主要优势特征

2.1高超的国有资本发展战略,国有资产公司化运作

淡马锡将每一个阶段新加坡产业结构调整甚至世界产业发展方向，都预先性地应用到了其对每个行业的进入、退出策略中。与国家战略紧紧联系在一起，将决策主体与投资主体相分离，成为了其资产管理的**显著特征。淡马锡对于国有资本的运营权拥有充分的独立决策权，这种极强的自主性，体现在淡马锡掌握的国有资本对于国有资本进入与退出某行业的决策****依据利润****化原则，由市场化经济决定。

2.2健全的董事会制度

依据现代企业治理制度对董事会进行建设成为了淡马锡控股公司的核心。一方面，首先通过控股公司董事会隔断政府的干预，其次通过旗下企业董事会隔断控股公司的干预，保持各层级的相对独立决策经营权；另一方面，控股公司作为股东身份通过对重要人事调整、考核评价、奖惩制度的指导，促使下属企业在可控轨道上稳健积极经营。

2.3科学的绩效考核体系和激励约束机制

淡马锡从宏观层面到微观层面，以不同指标考核不同的管理面。以总股东回报率考核投资者及董事会；以经济增长值考核旗下公司；对具体的经营管理层,则考核以经济价值为导向的主要业绩指标。**终，在综合考核企业的时候，用到企业发展战略、全面预算管理、业绩考核三个紧密衔接的指标。

在激励机制方面,淡马锡建立了企业规模、经营业绩与国际市场相匹配的薪资考核奖励机制,使得管理层的报酬和为股东创造的价值相一致。对高管层的激励也是根据每一年的公司的营运状态来分摊,而不是“一锤子买卖”。

2.4健全的风险防范和内部控制机制

    淡马锡作为国有控股公司，不仅拥有规范的内部审计制度、风险管理制度，还拥有强有力的外部监督机制：专门的审计委员会，负责审计控股公司以及旗下公司。专门的风险管理部门，对经营过程的一系列或有风险进行监控管理；新加坡政府采用定期审核财务报告，派遣相关董事以及****行政官对关联企业进行监督，以完善公司的外部监督机制。

3.对我国国企改革的借鉴

3.1建立政企分开、政资分开的董事会

  以董事会为核心的治理结构，董事会是股东代理人，是衔接股东与管理层的重要环节，是企业治理结构中的核心，在政企分开条件下承担着衔接政府与企业的重要角色。

首先，在董事会成员的构成上，要充分考虑到合理的专业知识结构、从业背景等，真正注重能力选人而不是单纯地资历选人；其次，为了促使外部董事充分发挥独立性和制衡性作用，须不断完善外部董事的引入机制。经济领域中，一些具有隶属或密切关系的经济组织，如母公司与子公司，在日常经营管理、营销策划、处理利益纠纷乃至纳税义务上都具有平等的法律地位，一方不能取代或支配另一方。对旗下企业的管控上，淡马锡与政府对待其立场一样，基本原则是只考虑推动企业长期稳健发展，不介入日常经营和商业决策。淡马锡以控股股东身份，积极参与提名、考评、奖惩旗下淡联企业董事会成员，比照淡马锡董事会建设原则加强淡联企业的董事会建设。淡联企业董事会在宏观层面决策公司发展战略的同时，连续性地在公司管理层业绩表现考评、****接班人、科学核定薪酬等工作上不断进行修正。关联企业必须及时向淡马锡呈报其董事会会议备忘录，提交月度、半年度、年度财务管理报告以及公司有关投资和贷款方面的计划等，供淡马锡监督决策参考。

3.2进一步解放思想，下放经营决策权限

国有企业发展、国有资本经营的相关实践研究，我国并非先行者，也非独行者。自西方资本主义国家经济制度进行内部修正开始，也**是西方国家从自由资本主义转向国家垄断资本主义时，便开始了漫漫的探索道路。从其历史沿革观之，以现代企业制度革新为切入点，以政企分开、实现所有权与经营权分离为“魂”，可谓是一种较为典范的方法论。改革开放以来，我国先后进行的“放权让利”、“扩大企业自主权”等一系列改革措施，明确了企业的利益主体地位，调动了企业和职工的积极性，为企业进入市场奠定了初步基础，政企分开改革成就斐然。政企分开关键是要将政府的所有者权利和企业的经营者权利进行清晰地边界划分。淡马锡现任总裁何晶女士曾说：“世界上有许多公司，无论是政府还是家族企业，他们之所以失败是因为没有成功地分清控股责任与经营管理责任”。政府的所有权主要体现为分红收益权和转让权，企业的经营权主要体现为经营管理人员的选择权及经济活动的决策权，两者之间的衔接机构是企业董事会，即政府的所有者权利应通过董事会发挥作用。

3.3树立“产权多元化是企业的主要存在形态”理念，大力推进国有企业产权多元化改革

淡马锡以一个“积极谨慎的投资者”身份，根据需要不断增持、减持旗下企业股份，谨慎进入或退出各领域、各地区的投资，以实现商业价值****化。由此可以看出，国有资本的存在形态是多样化、多层次、多选择的。事实上，在一个发达的经济体中，合理的企业存在形态应该呈“橄榄球”形状分布。即股份制、多元化应该是企业的主要存在形态，是橄榄球形状的中间部分；单一的国有、私有以及其他各种非股份制所有的企业形态应该占少部分，分布在橄榄球形状的两端。同样，我国的企业形态不能简单地说非国企即民企，更不能简单地人为划分为两大阵营，造成民营企业与国有企业在竞争中相互“对立”的情况。社会舆论应该引导民众从股份制、多元化的角度来考虑企业的形态，既不是“国进民退”，也不是“国退民进”，而是“国民共进”。国有企业中除少数涉及国家安全必须由国家独资控股以外，其他的均应积极推进产权主体多元化，建立混合所有制基础上的现代企业制度。

3.4探索股权激励等长远绩效挂钩的弹性薪酬制度，加强绩效考核

建立以业绩为导向的薪酬体系，由业绩决定薪酬水准，由业绩决定升迁奖惩。对于公用事业类企业，****根据企业的服务水平等社会效益指标和主业成本费用等经济效益指标，制定薪酬水平。对于竞争性行业企业，要在参照同行业、同区域其他所有制形式企业的薪酬水平基础上，建立长期激励与当期奖励相结合的薪酬体系。积极探索管理者股票期权、技术人员配股等长期激励手段，稳定****管理人才和专业骨干，为企业创造长远价值。同时，根据当年经营业绩对****员工实施当期奖励机制，鼓励员工积极创造当期效益，分享当期利润。要建立健全考核制度，将涉及员工切身利益的关键核心要素，例如薪酬、奖惩、晋升、贬降等，根据企业的宏观发展战略不断进行动态调整，并始终贯穿企业管理的整个过程中。要建立分层、分级考核机制，首先强化对董事会的战略管理及重大事项决策的考核，再由董事会向经营层分解短期经营目标，将董事会的长期战略绩效考核与经营层短期经营业绩考核相结合，实现长短结合、分级考核、逐级约束。

3.5公用事业型企业要从财务上明确区分经营

效益和社会责任，更加重视企业经营效率公用事业型国有企业大多处于关系国计民生、城市运转的关键性和基础性领域，往往承担着大量的政府目标和社会责任。对于这类国有企业来说，实现政府赋予的使命责无旁贷，特别是在一些突发状况下，比如说非典期间，必须要全力以赴地保持社会稳定大局。但即便如此，对于这类企业我们也仍然有效率的要求。在实现社会责任的同时，也要强调国有资产的经营效率。这**需要对国有企业的政府目标和社会责任，从财务上进行清晰的界定，建立更加规范科学的补偿机制。目前，我国在这方面还缺乏科学的补贴模式、机制和方案，往往是企业与政府相关部门一年一谈、一谈一年，补贴方案缺乏长期性和稳定性，容易造成政府和企业之间形成高成本的博弈。为此，需要对财政补贴的时机、标准、条件、对象等进行充分的研究论证，建立完备地考核奖惩标准和办法，明确科学的****形成和调整机制，利用科学的方法进行成本分析测算，建立起财政补贴的****机制，为企业的规范化管理和高效管理提供方法和依据，为实现政企分开打下坚实基础。此外，可以考虑学习淡马锡推行企业财务年报制度，要求公用事业国有企业向社会公布年度运营成本、政府补贴额、经营效益等财务情况，以及反映服务水平、服务质量的技术指标变化情况，便于公众监督和政府监管。

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